Tema Central: Gestão Social:mobilizações e conexões

Inscrições para submissão de trabalhos até 04/03

Eixos teóricos:

- Economia Solidária e Cooperativismo;

- Gestão Social, Políticas Públicas e Território

- Movimentos Sociais na Contrução da Democracia;

- Ensino, Pesquisa e Extensão em Gestão Social;

- Sustentabilidade, Mercado e Sociedade;

- Inovações e Tecnologias Sociais.

Mais informações, acesse: www.pucsp.br/enapegs

A revista SCIENTIFIC AMERICAN BRASIL, edição janeiro 2010, traz uma matéria de capa intitulada“20 Idéias para Mudar o Mundo” que, como é fácil imaginar, chamou nossa atenção. São efetivamente propostas talentosas, respaldadas em pesquisas e quase todas merecedoras de atenção nível plus, em razão do que prometem. Mas dizer que mudariam o mundo já emana um cheirinho de marketing.

Nossa principal observação metodológica, porém, é que toda idéia no conceito leigo de ideia é vitimada pela teratologia de haver sido gerada sem a necessária contextualização sistêmica. Não há qualquer mesquinhez nessa advertência; pelo contrário, respeitamos e salientamos a ousadia e o esforço aplicados. Mas, se já existe uma metodologia sistêmica para processar um invento ou inovação, por que não aplicá-la? Deixemos para responder esta pergunta mais adiante.

Ao contemplar a matéria da revista, lembramo-nos da iniciativa do nosso conselheiro Gilvan Azevedo em outubro de 2008 quando decidiu enviar a um concurso mundial do Google a proposta do ILACE de oferecer a Metodologia do Pensar Eficaz como instrumental para transformações em todos os palcos.

Dentro das regras do concurso, nosso companheiro propunha que o Google deflagrasse e/ou patrocinasse nos países emergentes o esporte do pensar inovador, ao criar clubes que competiriam na Copa do Pensar. Ao seminar essa nova categoria de esporte mediante uma estratégia de transformação cultural, abre-se espaço a torcidas por uma nova visão de mundo. O exercício do novo “esporte” leva as pessoas e comunidades a transitar da aceitação fatalista das circunstâncias para o reconhecimento da própria capacidade de mudar a realidade. Mais importantes do que as riquezas geradas ou descobertas (produtos, serviços e formas de convivência), é suscitar nas comunidades o protagonismo.

Cabe também assinalar que não é uma ideia, mas sim uma estratégia sistemicamente processada. Havia uma identidade, o patrocinador do concurso. Esta identidade, ao enunciar as bases do concurso, abriu condições para que cada concorrente delimitasse uma arena ou situação e nesta propusesse um desafio. O enunciado do nosso companheiro foi “Como o Google pode suscitar nos países emergentes o protagonismo social”. Esse desafio buscava um resultado de qualidade:“Mobilizar essas populações para iniciativas autônomas de seu interesse”. Uma leitura deliberadamente ingênua dos fatos – ou seja, desapegada dos clichês e paradigmas dos analistas –mostrou que as competições esportivas satisfazem apenas parcialmente o impulso competitivo dessas populações ao destinar à maioria o papel de torcida. Protagonistas são só os jogadores dos clubes e seleções. Há portanto espaço para algum novo “esporte” que, ao isentar o“player” de requisitos institucionais, democratize a iniciativa de competir. O diagnóstico do caminho tático parece ter aproveitado essa brecha situacional:“De que maneiras o Google pode desenvolver um campeonato que encoraje iniciativas inovadoras nos países emergentes?” Esse diagnóstico em forma de pergunta recebeu inúmeras respostas, das quais algumas geraram a estratégia resumida no enunciado da proposta.

É fácil perceber que não estamos interessados em saber o que aconteceu com a proposta, uma vez apresentada. Então, por que estamos resgatando esse processamento? Porque a hora exige estratégias de transformação.

Se exige estratégias, não está pedindo idéias. Estas não são estratégias, mas apenas respostas a um enunciado não contextualizado. Vale lembrar uma advertência de Edward De Bono sobre o papel castrador das “ideias fortes”. Uma ideia com força de envolvimento costuma desestimular um processamento estratégico.

A hora exige detonar a premissa maior

“A maioria das pessoas ainda não percebeu que a crise atual difere das anteriores e que chegamos ao final de uma era”. George Soros está se referindo à área financeira, na qual sua autoridade resulta não só do seu sucesso mas também de um refrescante pensar crítico. Sugerimos estender o seu comentário para a economia real, que principalmente nos EUA envelheceu e em vários sentidos está sucateada ou não está respondendo às atuais necessidades e exigências daquela sociedade.

A cultura das empresas – e muito mais acentuadamente nos EUA, que é onde alguns preceitos administrativos do teólogo Jean Calvino influenciaram todas as instituições – exige que a inteligência seja obediente, limitando-se a contribuir dentro dos limites traçados no enunciado inicial. Mas quem busca eficácia no uso da inteligência não pode submeter-se a esse círculo de giz em um momento como o atual, quando o que se sabia vale pouco mais do que nada saber.

No mundo das empresas, mas não só aí, buscam-se idéias de mudanças ou idéias inovadoras que não saiam do círculo de giz conceitual, o que resulta naquilo que foi denominado por Gary Hamel como incrementalismo: “inovação é só mudar um pouquinho aqui, cortar um pouquinho ali, agregar um pouquinho acolá”. Ele profetizava na década passada que estava chegando a hora da inovação por ruptura. Tudo demonstra que chegou essa hora. Hamel só parece não ter levado em conta que o incrementalismo ou a “mudança que não muda muito” são condições paradigmáticas, quase questões de fé, da cultura que impera no mundo dos negócios não apenas nos EUA.

As circunstâncias da hora presente estão solicitando de fato inovação por ruptura e, também, muito mais do que isso. Em todos os planos –negócios e, igualmente, política, educação, diplomacia, saúde, meio ambiente, tecnologia – pensar está exigindo repensar desde o ponto de partida. Esse repensar desde a premissa maior – ou seja, desde o enunciado inicial, desde a descrição da natureza do negócio, desde a declaração de guerra do soberano – é processado mediante as atitudes de divergência.

Por que é necessário “detonar” o enunciado inicial, mesmo quando procedente de fonte a mais autorizada? Essa exigência de processá-lo mediante as atitudes de divergência não constituiria um gratuito desrespeito à identidade que o propõe?

Se alguma pessoa ou grupo decide processar um desafio sem processar – macerar mesmo – o que está por detrás do seu enunciado inicial, este ganha força de uma verdade pétrea, intocável. Por isso mesmo, alimenta pouco o desempenho da inteligência ao longo do percurso do sistema resolutório.

O espanto causado pela necessidade metodológica de processar o enunciadoescolhido pela diretoria ou autoridade resulta da nossa herança milenar: verdade única, hierarquias em tudo, prestigiamento das convicções“inabaláveis” em prejuízo da flexibilidade do pensar. Poderíamos dizer que aquele espanto parece natural e legítimo.

Em uma jornada de autoconsultoria para uma empresa, estávamos facilitando uma proposta da diretoria, que ali participava junto com nove gerentes por ela convidados. No momento em que preparávamos as equipes para processar o desafio (enunciado inicial), um dos gerentes nos interpelou:“Quer dizer que vamos foder com o briefing da Diretoria?”. Em vez de responder, decidimos processar a retórica escolhida. Convidamos o grupo a contribuir com significados e resultados defoder. Em seguida, convergimos algumas contribuições, não exatamente na ordem abaixo.

• “Para gerar filhos”.
• “Para ter prazer”.
• “Para melhorar o dia”.
• “Para conhecer outras possibilidades”.
• “Para tirar o mistério dela”. (O grupo era majoritariamente masculino.)
• “Para me sentir vitorioso”.
• “Para conhecê-la mais a fundo”. (Riram muito desta.)
• “Para acabar com a pose dela”.
• “Para me livrar dela”.

Não foi difícil estabelecer analogias com a tarefa de processar o enunciado proposto pela Diretoria. De fato, queríamos proliferar entendimentos e facilitar ao grupo tirar prazer disso, o que certamente daria significado ao dia que estava apenas começando. É da essência do nosso trabalho facilitar à pessoa ou grupo captar outras possibilidades e romper os mistérios ou “mantos diáfanos” do que se está processando. E, como pertencemos todos – facilitadores e facilitados –à espécie humana, algumas estocadas e feridas sempre são contabilizadas. Mas de modo geral o balanço é favorável: vai-se mais fundo.

No caso, esse processamento preliminar gerou receptividade para “o trabalho sério”, segundo ouvimos depois.

[...]

As comidas, para mim, são entidades oníricas.

Provocam a minha capacidade de sonhar. Nunca imaginei, entretanto, que chegaria um dia em que a pipoca iria me fazer sonhar. Pois foi precisamente isso que aconteceu.

A pipoca, milho mirrado, grãos redondos e duros, me pareceu uma simples molecagem, brincadeira deliciosa, sem dimensões metafísicas ou psicanalíticas. Entretanto, dias atrás, conversando com uma paciente, ela mencionou a pipoca. E algo inesperado na minha mente aconteceu. Minhas idéias começaram a estourar como pipoca. Percebi, então, a relação metafórica entre a pipoca e o ato de pensar. Um bom pensamento nasce como uma pipoca que estoura, de forma inesperada e imprevisível.

A pipoca se revelou a mim, então, como um extraordinário objeto poético. Poético porque, ao pensar nelas, as pipocas, meu pensamento se pôs a dar estouros e pulos como aqueles das pipocas dentro de uma panela. Lembrei-me do sentido religioso da pipoca. A pipoca tem sentido religioso? Pois tem.

Para os cristãos, religiosos são o pão e o vinho, que simbolizam o corpo e o sangue de Cristo, a mistura de vida e alegria (porque vida, só vida, sem alegria, não é vida…). Pão e vinho devem ser bebidos juntos. Vida e alegria devem existir juntas.

Lembrei-me, então, de lição que aprendi com a Mãe Stella, sábia poderosa do Candomblé baiano: que a pipoca é a comida sagrada do Candomblé…

A pipoca é um milho mirrado, subdesenvolvido.

Fosse eu agricultor ignorante, e se no meio dos meus milhos graúdos aparecessem aquelas espigas nanicas, eu ficaria bravo e trataria de me livrar delas. Pois o fato é que, sob o ponto de vista de tamanho, os milhos da pipoca não podem competir com os milhos normais. Não sei como isso aconteceu, mas o fato é que houve alguém que teve a idéia de debulhar as espigas e colocá-las numa panela sobre o fogo, esperando que assim os grãos amolecessem e pudessem ser comidos.

Havendo fracassado a experiência com água, tentou a gordura. O que aconteceu, ninguém jamais poderia ter imaginado.

Repentinamente os grãos começaram a estourar, saltavam da panela com uma enorme barulheira. Mas o extraordinário era o que acontecia com eles: os grãos duros quebra-dentes se transformavam em flores brancas e macias que até as crianças podiam comer. O estouro das pipocas se transformou, então, de uma simples operação culinária, em uma festa, brincadeira, molecagem, para os risos de todos, especialmente as crianças. É muito divertido ver o estouro das pipocas!

E o que é que isso tem a ver com o Candomblé? É que a transformação do milho duro em pipoca macia é símbolo da grande transformação porque devem passar os homens para que eles venham a ser o que devem ser. O milho da pipoca não é o que deve ser. Ele deve ser aquilo que acontece depois do estouro. O milho da pipoca somos nós: duros, quebra-dentes, impróprios para comer, pelo poder do fogo podemos, repentinamente, nos transformar em outra coisa — voltar a ser crianças! Mas a transformação só acontece pelo poder do fogo.

Milho de pipoca que não passa pelo fogo continua a ser milho de pipoca, para sempre.

Assim acontece com a gente. As grandes transformações acontecem quando passamos pelo fogo. Quem não passa pelo fogo fica do mesmo jeito, a vida inteira. São pessoas de uma mesmice e dureza assombrosa. Só que elas não percebem. Acham que o seu jeito de ser é o melhor jeito de ser.

Mas, de repente, vem o fogo. O fogo é quando a vida nos lança numa situação que nunca imaginamos. Dor. Pode ser fogo de fora: perder um amor, perder um filho, ficar doente, perder um emprego, ficar pobre. Pode ser fogo de dentro. Pânico, medo, ansiedade, depressão — sofrimentos cujas causas ignoramos.Há sempre o recurso aos remédios. Apagar o fogo. Sem fogo o sofrimento diminui. E com isso a possibilidade da grande transformação.

Imagino que a pobre pipoca, fechada dentro da panela, lá dentro ficando cada vez mais quente, pense que sua hora chegou: vai morrer. De dentro de sua casca dura, fechada em si mesma, ela não pode imaginar destino diferente. Não pode imaginar a transformação que está sendo preparada. A pipoca não imagina aquilo de que ela é capaz. Aí, sem aviso prévio, pelo poder do fogo, a grande transformação acontece: PUF!! — e ela aparece como outra coisa, completamente diferente, que ela mesma nunca havia sonhado. É a lagarta rastejante e feia que surge do casulo como borboleta voante.

Na simbologia cristã o milagre do milho de pipoca está representado pela morte e ressurreição de Cristo: a ressurreição é o estouro do milho de pipoca. É preciso deixar de ser de um jeito para ser de outro.

“Morre e transforma-te!” — dizia Goethe.

Em Minas, todo mundo sabe o que é piruá. Falando sobre os piruás com os paulistas, descobri que eles ignoram o que seja. Alguns, inclusive, acharam que era gozação minha, que piruá é palavra inexistente. Cheguei a ser forçado a me valer do Aurélio para confirmar o meu conhecimento da língua. Piruá é o milho de pipoca que se recusa a estourar.

Meu amigo William, extraordinário professor pesquisador da Unicamp, especializou-se em milhos, e desvendou cientificamente o assombro do estouro da pipoca. Com certeza ele tem uma explicação científica para os piruás. Mas, no mundo da poesia, as explicações científicas não valem.

Por exemplo: em Minas “piruá” é o nome que se dá às mulheres que não conseguiram casar. Minha prima, passada dos quarenta, lamentava: “Fiquei piruá!” Mas acho que o poder metafórico dos piruás é maior.

Piruás são aquelas pessoas que, por mais que o fogo esquente, se recusam a mudar. Elas acham que não pode existir coisa mais maravilhosa do que o jeito delas serem.

Ignoram o dito de Jesus: “Quem preservar a sua vida perdê-la-á”.A sua presunção e o seu medo são a dura casca do milho que não estoura. O destino delas é triste. Vão ficar duras a vida inteira. Não vão se transformar na flor branca macia. Não vão dar alegria para ninguém. Terminado o estouro alegre da pipoca, no fundo a panela ficam os piruás que não servem para nada. Seu destino é o lixo.

Quanto às pipocas que estouraram, são adultos que voltaram a ser crianças e que sabem que a vida é uma grande brincadeira…

“Nunca imaginei que chegaria um dia em que a pipoca iria me fazer sonhar. Pois foi precisamente isso que aconteceu”.

Texto de Rubem Alves – A pipoca

O jogo Madru se baseia numa aventura Celta. Os participantes, divididos em clãs, vivenciam desafios, dinâmicas estruturadas e reflexões. O objetivo é potencializar o desenvolvimento de competências comunicativas e de relacionamento, necessárias ao cotidiano organizacional.

Será um grande prazer poder contar com a sua presença, ou com outra pessoa de sua empresa neste evento. Tenho a certeza que, além de conhecer melhor a metodologia da i9Ação, você poderá ter um ganho de desenvolvimento pessoal e profissional.

Pedimos para que confirmem participação até 22/2, com os dados para monica@i9acao.com.br ou pelo telefone (11) 3871.9409

Quer se trate de uma empresa de alta tecnologia, como Yahoo! ou um conglomerado mais estabelecido como a GE ou a Home Depot, grandes companhias têm tido dificuldade em reter seus melhores e mais brilhantes funcionários.

Yahho!, GE, Home Depot, e outras grandes empresas estabelecidas, têm uma tremenda vantagem para reter seus maiores talentos e, ainda assim, não o fazem. Em mercado, vemos as coisas boas e as coisas ruins que as grandes empresas fazem em relação à gestão de talentos. Aqui está minha lista dos dez maiores motivos pelos quais as grandes companhias perdem seus melhores profissionais.

1. Burocracia das Grandes Empresas.
Este é provavelmente o principal motivo que leva ao desencantamento dos funcionários. No entanto, muitas vezes é uma razão que mascara o real por quê. Ninguém gosta de regras que não fazem o menor sentido. Mas, quando um “talento” tem esse tipo de reclamação, é normalmente um sinal de que não se sentiu participante dessas regras. Lhe foi simplesmente dito para ele acompanhar e continuar com o programa. Sem voz no processo, as pessoas realmente talentosas dizem: “Verifique, por favor.”

2. A não participação em um projeto apaixonante.
Grandes companhias têm muitas partes em movimento – por definição. Portanto, elas normalmente não têm pessoas para acompanhar os melhores e mais brilhantes perguntando a eles se estão satisfeitos com seus atuais projetos ou se querem trabalhar em algo novo que eles realmente lhes interesse e no qual ajudariam mais a empresa. Os profissionais de RH normalmente estão muito ocupados fazendo outras coisas para se preocupar com isso. As lideranças normalmente também estão com a agenda tomada o e essa se torna uma conversa que “seria boa para ter” ao invés de ser “tenho que ter”. Então, a não ser que você diga “tenho que ter”, diga adeus para algumas de suas melhores pessoas. Os melhores talentos não são impulsionados por dinheiro e poder, mas pela oportunidade de fazer parte de algo enorme, que mudará o mundo, e para o qual eles sejam realmente apaixonados. Grandes companhias geralmente não gastam o tempo para descobrir isso dos seus profissionais.

3. Avaliações de desempenho anuais com baixa qualidade.
Você ficaria impressionado com quantas empresas não fazem um trabalho muito eficaz em suas avaliações de desempenho anuais. Ou, se as fazem, os profissionais as preenchem apressadamente os formulários previstos para enviá-los ao RH e voltar ao seu verdadeiro trabalho. A impressão que isso passa ao empregado é que meu chefe – e, portanto, a empresa – não está realmente interessado em um futuro muito longo para mim na empresa. Se você é suficientemente talentoso, por que ficar? Essa questão nos leva a de número quatro.

4. Não há conversas sobre o Desenvolvimento da Carreira.
Aqui está um segredo para muitos chefes: a maioria dos funcionários não sabe o que estará fazendo em cinco anos. Pela nossa experiência, menos de 5% dos profissionais são capazes de responder a essa indagação. No entanto, todo mundo quer conversar sobre o seu futuro. A maioria dos chefes nunca conversou com seus funcionários sobre onde eles querem chegar em suas carreiras – nem mesmo com os maiores talentos. Essa atitude representa uma enorme oportunidade para você e para sua organização. Nossos melhores clientes têm conversas individuais anuais com seus funcionários – além de suas reuniões anuais ou bienais de avaliação de desempenho – para discutir o plano de sucessão ou desenvolvimento de carreira. Se as suas melhores pessoas sabem que você acha que há um caminho para eles daqui para frente, eles estarão mais propensos a ficar.

5. Mudanças nas prioridades estratégicas.
Eu aplaudo os planos do Yahoo de construir em torno de seus talentos uma incubadora ou “casa de tijolos”, oferecendo a eles novos projetos excitantes para trabalhar. O desafio para a maioria das organizações não é a criação de uma prioridade estratégica, como estabelecer uma incubadora, mas continuar com essa prioridade estratégica por um ano ou dois. Os melhores talentos odeiam ser “empurrados com a barriga”. Se você se comprometer com um projeto que eles irão chefiar, você tem que lhes dar oportunidade para entregar o que prometeram.

6. Falta de responsabilização e/ou dizer-lhes como realizar seu trabalho
Embora não seja bom mudar constantemente as prioridades estratégicas dos melhores talentos, é também um erro tratá-los como intocáveis. Nós não estamos dizendo que você precisa se meter no trabalho de alguém ou dizer-lhe o que fazer. Contudo, os melhores talentos exigem prestação de contas dos outros e não se importam de serem responsabilizados por seus projetos. Portanto, tenha pontos de contato regulares com seus melhores profissionais quando eles estiverem em trabalhando em seus projetos. Eles apreciarão suas ideias/observações/sugestões – desde que elas não se transformem em pregações.

7. Um talento gosta de outro talento.
Como são as outras pessoas que se relacionam com os talentos?
Muitas organizações mantém algumas pessoas na folha de pagamento que racionalmente não deveriam estar lá. Quando se pergunta o por que, você receberá uma ladainha de motivos para explicar. “É muito difícil encontrar um substituto para ele/ela…”, “Agora não é o momento…”. No entanto, ao fazer entrevistas de desligamento com os melhores profissionais que estão saindo de grandes empresas, geralmente se ouve como eles foram desligados por algum de seus “ex companheiros de equipe.” Se você quer manter seus melhores profissionais, certifique-se de que eles estão cercados por outros ótimos profissionais.

8. Falta de Visão.
Isso pode parecer óbvio, mas o futuro da sua organização é emocionante? Qual estratégia você está pondo em prática? Qual é a visão que você quer que essa pessoa talentosa cumpra? Será que eles participaram do desenho dessa visão? Se a resposta for não, há trabalho a fazer – e rápido.

9. Mentalidade fechada.
Os melhores profissionais querem compartilhar suas ideias e serem escutados. No entanto, a maioria das empresas tem uma visão/estratégia que vai contra a visão de alguns talentos. E, muitas vezes, enxergam essas opiniões contrárias como um aborrecimento e um sinal de que eles não “vestem a camisa”. Se todos os melhores profissionais estão saindo e discordando da estratégia, você é deixado com um bando de pessoas “sim” dizendo as mesmas coisas uns aos outros. Você tem que ser capaz de ouvir outros pontos de vista – sempre incorporando o melhor dessas sugestões.

10. Quem é o chefe?
Se vários talentos que recentemente saíram de sua empresa se reportam a uma mesma pessoa, provavelmente não é uma coincidência. Nós frequentemente somos chamados para “corrigir” alguém que é um ótimo vendedor, engenheiro, ou um dos fundadores, mas está levando todos à loucura! Nós podemos tentar, mas, infelizmente, coaching em situações com esta só costuma funcionar em 33% dos casos. Sua melhor alternativa encontrar outro local para esse profissional na organização – ou, no mínimo, manter um contato estreito com os profissionais de alto potencial que compõem essa equipe e que você que deseja manter.

Nunca é uma via de mão única. Os melhores talentos têm que assumir sua parcela de responsabilidade na organização. No entanto, com a escassez de talentos – que irá aumentar apenas nos próximos cinco anos – organizações inteligentes são aquelas que saem na frente e conseguem implementar os 10 tópicos dessa lista.

Comunicar ao profissional que ele será demitido da organização não é uma tarefa fácil, mas faz parte das funções do gestor. Neste momento, em que as emoções ficam “à flor da pele”, é necessário ter alguns cuidados.

Para a consultora associada da Muttare, Roberta Yono Ebina, nesta hora é fundamental que o líder aja com transparência. Pensando nisso, ela apontou algumas frases que devem ser evitadas. Confira abaixo:

• “Você sabe porque está sendo demitido”: é papel do líder esclarecer os motivos que levaram a decisão. Mesmo que o profissional saiba porque está sendo demitido, o gestor tem de apontar as razões.
• “Você exagerou”: frases deste tipo revelam julgamento por parte do líder. O gestor deve apenas descrever os fatos em que o funcionário errou, mas eles devem ser isentos de julgamentos. Exemplo: caso o profissional tenha gritado com alguém, o correto é dizer, exatamente isso, e não, “você foi mal educado, exagerou e gritou com fulano”.
• “Você não fez o que eu pedi”: isso revela que o profissional trabalhava para atender aos interesses do líder e não da empresa. O gestor deve lembrar que todos na empresa trabalham em função da empresa e não dele.
• “Seu colega é melhor que você”: não envolva terceiros na conversa. Se o profissional não atendeu às metas e aos resultados esperados, isso deve ser esclarecido. De maneira alguma o gestor deve apontar que tal pessoa alcançou o resultado esperado e quem está sendo demitido não.
• “O RH está aqui para me ajudar”: o anúncio da demissão deve ser feito apenas pelo líder, por isso não cabe ao departamento de RH (Recursos Humanos) da empresa participar da conversa. O papel do RH é treinar e capacitar o líder para que ele saiba agir em situações como esta. No processo demissional, o RH só deve atuar para resolver os assuntos como homologação, pagamento de salário, entre outros.
• “A empresa está com um plano de corte de custos”: se realmente a empresa está passando por um momento de crise, isto deve ser esclarecido, e o gestor deve dizer que tantas pessoas serão demitidas. Caso não seja verdade, usar de este artifício é um erro crucial e demostra que o gestor é covarde e imaturo, ou seja, ele não está pronto para assumir um cargo de liderança.

Dia certo para demitir
O gestor também pode errar ao demitir o profissional em dias inapropriados, como aniversário e véspera de Natal. “Também não é legal demitir quando a pessoa perdeu alguém da família há poucos dias”, acrescenta a gerente de Recursos Humanos da Personal Service, Alexandra Morgado.

Ela explica que não existe uma data específica, mas o mais aconselhável é demitir em uma sexta-feira, já que o profissional terá o final de semana para refletir sobre o assunto e terá o apoio dos familiares e amigos. “Nós temos que lembrar que a demissão mexe com a vida das pessoas, por isso é importante ter cuidado e delicadeza neste momento”.

Por fim, a especialista aconselha que os líderes sempre optem por dar feedbacks constantes aos seus colaboradores. Desta maneira, o colaborador saberá se seu trabalho atende às expectativas da empresa e, caso não esteja, ele terá chances de melhorar. Se não melhorar e for demitido, ele não será pego de surpresa.

De acordo com o especialista em administração de tempo e produtividade, Christian Barbosa, os profissionais precisam de um tempo longe do trabalho para evitar diversos problemas, tanto de saúde, como gripes, gastrite e dores de cabeça, quanto profissionais, como esquecimentos e erros.

O mais importante das férias, porém, não é sua duração, mas sim a qualidade dela, ligada ao quanto o profissional realmente consegue se desligar do serviço e das responsabilidades. Planejar esse período requer certos cuidados, para efetivamente se desligar. Confira as dicas:

Descentralize – muitos gestores não conseguem sair de férias porque tudo está centralizado neles. A forma como fazer as atividades é algo personalizado e está apenas na mente do gestor.

Para solucionar esse problema, é preciso transformar as pequenas dúvidas ou procedimentos do dia a dia em processos documentados e devidamente publicados, por exemplo, na intranet da empresa.

Crie sucessores – Barbosa explica que o papel do gestor é muito mais estratégico do que operacional, ou seja, ele deve focar em inovação, em sugestões e em problemas diferentes. Nesse sentido, ele precisa buscar desenvolver membros da equipe, tanto para poder focar nas prioridades, quanto para conseguir tirar férias sossegadas.

“É necessário investir em pessoas, em treinamento, em conhecimento para priorizar as coisas”, diz Barbosa. O especialista explica que os profissionais precisam ter pessoas-chave com as quais podem contar, ou seja, que possam tocar o negócio mesmo sem a presença do gestor. Se você tem pessoas que seguram o dia a dia do trabalho, você poderá ter férias muito mais tranquilas.

Planeje as férias – nada adianta ter tudo encaminhado no trabalho se nas férias você só se aborrece e tem decepções. Para aproveitar o período da melhor maneira possível, é preciso se planejar.

Lembre-se de que tirar férias em períodos em que todo mundo tira, como julho, dezembro ou janeiro, nem sempre agrada. Além disso, observe seu negócio e a sua área. Prefira tirar férias em momentos em que não haja tanta demanda de trabalho, caso trabalhe com algo sazonal.

Celular e e-mail? – mesmo que você seja viciado em tecnologia, prefira desligar o celular e checar os e-mail em períodos espaçados de tempo.

“Férias ou períodos mais curtos de descanso são essenciais para ajudar vocês e a empresa a crescer. Além disso, você traz ideias novas, arejadas e disposição para colocá-las em prática”, finaliza Barbosa.

»Por Daniela Diniz » Ilustração de Mariana Coan

Apressados. Ansiosos. Ambiciosos. Tecnológicos. Esses são alguns dos muitos adjetivos atribuídos à Geração Y, grupo de pessoas que, segundo a literatura americana, nasceram a partir de 1978. Uma turma difícil de lidar, infiel, insubordinada e indisciplinada, que vem causando conflitos com gerações anteriores no ambiente de trabalho. Nos últimos cinco anos, esse discurso ganhou força e foi replicado inúmeras vezes entre acadêmicos, consultores e profissionais de recursos humanos.

Começou, então, uma corrida das empresas para se moldar a esse público, mudando formas de atrair, recrutar, reter e de se relacionar, e houve uma explosão de receitas de como entender esse novo público. Do outro lado, rotulada, essa geração, que muitas vezes nem sequer sabia que se chama Y, começou a forçar o estereótipo para não decepcionar o discurso corporativo. E aí a confusão foi instalada. Afinal ao estudar um pouquinho mais o assunto, alguns já começaram a notar que não existe de fato um grupo tão diferente assim. Existe apenas um grupo de jovens profissionais vivendo num mundo diferente. “Não é negar que há diferenças, mas não se pode justificar isso com base apenas na idade”, diz o professor Renato Guimarães, da Fundação Getulio Vargas de são Paulo (FGV).

Veja a seguir o que realmente essa geração traz de novo e o que não passa de mito ou, simplesmente, características atribuídas a uma fase de vida ou a um momento favorável da economia brasileira.

Ansiosos, apressados e ambiciosos. E você, já não foi assim?

“Quando eu era trainee, também queria subir rápido na carreira e tinha um discurso ambicioso”, diz Guilherme Rhinow, diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Votorantim Cimentos, hoje com 42 anos. Sua afirmação levanta a dúvida sobre a principal característica dada a essa geração. Afinal, ter pressa e querer subir na carreira é desejo dos chamados Y, ou um traço comum dos jovens, independentemente da época em que eles viveram? “Se você pesquisar uma revista Fortune de 1979, vai encontrar todas essas características no jovem profissional da época, mas ele era chamado de baby boomer”, diz Alexandre Santille, sócio da consultoria LAB SSJ. Segundo Maira Habimorad, sócia do Grupo DMRH, a diferença entre a pressa do jovem da década passada e a do pessoal de hoje está na fala, e não no ideal. “O que talvez os jovens de hoje façam com mais frequência, ou mais abertamente, é exigir esse crescimento”, diz Maira. “A vontade de crescer rápido pode ser igual à dos demais profissionais, mas os jovens deixam isso claro para quem tem de saber isso, algo que em outras épocas ficava velado.”

Infiéis que querem estabilidade?

A reclamação vem de muitos gestores de RH: “Esses jovens não são comprometidos com a empresa”. Em parte, a afirmação é verídica. Só em parte. Porque não se trata de jovens que não param na companhia, mas de profissionais brasileiros de uma forma geral. Afinal, o mercado nunca esteve tão aquecido, o que gera rotatividade maior de pessoas, e isso não tem a ver com idade. Dizer, portanto, que a nova geração é infiel é bancar uma generalização sem conceitos. “Outro dia uma aluna me disse que queria ficar muito tempo na empresa mas tinha vergonha de falar isso”, conta Renato Guimarães, da FGV. A realidade é que os jovens querem, sim, ficar no emprego por um longo tempo, desde que, claro, sejam oferecidos “projetos nos quais aprendam e agreguem”, ressalta Maira. O que faz sentido para qualquer pessoa.

Para Guilherme Rhinow, o que faz esse jovem sair é trabalhar ao lado de gestores medíocres. “Numa economia aquecida, é mais fácil ainda se desligar”, diz. De acordo com a última pesquisa Empresa dos Sonhos dos Jovens, da Cia. de Talentos, que faz parte do Grupo DMRH, 41% dos jovens esperam trabalhar mais de 20 anos na mesma organização (desde que seja a empresa de seus sonhos). Em segundo lugar no ranking da pesquisa – atrás do Google – está a Petrobras, um símbolo de estabilidade. Resultado que combina com a realidade do país, que registrou um aumento de 15% em 2011 na procura por concursos públicos Não dá para tachar esse público, que busca estabilidade e segurança, de infiel, certo?

Desprezo pela hierarquia (ou, simplesmente, desapego)

Aqui há quase um consenso. Esse jovem, sim, tem uma relação diferente com seus chefes das dos jovens de outras épocas. Mas que fique claro: há um desapego a relações de hierarquia (e não desrespeito). “Isso começou com a mudança da estrutura familiar, que assistiu à entrada da mulher no mercado de trabalho e à ausência maior dos pais em casa”, diz Alexandre Santille, da LAB SSJ. “Os pais, antes chamados de ‘senhor e senhora’, passaram a ser amigos dos filhos, que levam esse ensinamento para o trabalho.” Santille ainda reforça que parte desse comportamento é aderido e, muitas vezes, valorizado pelas organizações de uma forma geral. Hoje, há menos divisórias nos escritórios, o cargo saiu do crachá, o chefe virou líder e até a roupa de trabalho é mais informal.

Virtuais x presenciais

Não há como negar que a Geração Y nasceu num contexto tecnológico bem mais avançado que o de gerações passadas. Obviamente, isso impacta na sua relação não só com o trabalho, mas com a vida. Para Santille, a facilidade de se obter conhecimento, a rapidez das informações e as redes sociais afetam mais a Geração Y do que os mais velhos. “Isso faz com que tenhamos jovens com conhecimento mais abrangente, porém, menos profundo”, afirma. “O jovem, em geral, se satisfaz rápido com a informação superficial, conquistada facilmente.” É exagerada, no entanto, a visão de que esse público só sabe se comunicar por mensagens eletrônicas e tem o computador como melhor amigo. “Essa geração é mais tecnológica, mas isso não significa que não compreenda ou se comunique de outras formas”, diz Maira.

Sombra, suor e água fresca

A ideia de que somente os jovens de hoje é que buscam mais tempo para a vida pessoal também é distorcida. “Se fosse assim, não teríamos um jovem trabalhando em banco de investimento”, diz Renato Guimarães. O consultor Alexandre Santille acredita que esse é um desejo que o jovem sempre teve, não importa a época em que viveu, até encarar o mercado de trabalho. “O jovem sempre buscou qualidade de vida. O que mudou é que agora ele se sente à vontade para falar isso. Antes pegava mal.” Para Maira, da Cia. de Talentos, a diferença não está apenas em ser mais aberto no discurso, mas num mundo diferente, que provoca reflexões diversas. “Talvez a qualidade de vida tenha um peso maior para esse público porque no passado existia uma separação clara entre trabalho e lazer”, diz. “Claro que as pessoas trabalhavam até tarde, mas uma vez que saíam do escritório, não tinham como acessar o que ficou lá.”

A experiência de Maira com jovens mostra que essa geração está bem consciente de que no mundo de hoje não é possível trabalhar pouco e ganhar muito e que qualidade de vida não significa deixar de trabalhar à noite ou no fim de semana. “Esse grupo quer perceber que existe uma troca e flexibilidade por parte da empresa.” E quem não quer?

Fonte: revistavocerh.abril.com.br

* Por Samantha Dutra

A afirmação não é à toa. Em abril deste ano, os 704 executivos globais que participaram do “The Conference Board CEO Challenge”, um dos principais fóruns de discussão de executivos do mundo, confirmaram que o desenvolvimento do capital humano está entre as principais preocupações de suas administrações. Esse dado reforça a necessidade das empresas em repensar a forma de gerir seus talentos e, principalmente, se diferenciar da concorrência.

Destacar-se na multidão é uma parte importante para o sucesso estratégico do RH e, por extensão, da empresa. Sustentar este objetivo compreende múltiplas frentes; em essência, é necessário que o resultado final passe pelo entendimento das pessoas daquilo que é implementado, pela aderência aos propósitos da organização e, o mais difícil: ser um programa realmente único.

A criação de uma estratégia de gestão de talentos, direcionada a ações de atração, desenvolvimento e retenção, é essencial para atender este desafio. Ela se pauta pela análise de proposição de valor do empregado – e busca consolidar quais são os atributos percebidos por cada um como “pacote de valor”: uma somatória de expectativas em relação à recompensa e reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento, desafios de trabalho, cultura e organização, ambiente de trabalho e relacionamentos. Com a compreensão do que a empresa oferece versus o esperado por seus funcionários, a área de recursos humanos terá subsídios para elaborar uma estratégia de gestão de talentos diferenciada.

Esta análise permite ainda fortalecer a cultura existente com ações direcionadas a novas contratações, impulsionar as ações de desenvolvimento e sucessão, melhorar processos de comunicação relacionados às mudanças organizacionais e engajar os líderes quanto à necessidade de participação em programas e ações.

Estabelecer o objetivo da análise de proposição de valor do empregado e quais são os resultados esperados é o primeiro passo para construção desse trabalho. Em seguida, definem-se os critérios, as necessidades das diferentes forças de trabalho, para determinar um método para busca e consolidação dos dados – seja por entrevistas, workshops ou pesquisas -, que serão aplicados e analisados. Com toda a base de dados à disposição, inicia-se a elaboração da estratégia de gestão de talentos e volta-se ao primeiro passo, como um ciclo de elaboração, aplicação, análise e revisão.

Em resumo, ao voltar sua atenção ao indivíduo, o RH tem a oportunidade de atender às necessidades de toda a empresa. Se por um lado os talentos entenderão o valor dos programas propostos, por outro estarão aptos a quebrar moldes e apontar novas direções de negócios. Em um país em constante mutação e que avança constantemente para um momento de alta performance, isso faz toda a diferença.

Fonte: revistavocerh.abril.com.br

Segundo pesquisas, aproximadamente 20% dos líderes nas empresas pertencem à geração Y e são formados por jovens com elevada qualificação acadêmica. Isso certamente aumenta a expectativa de ascensão, principalmente quando o jovem encontra nas empresas profissionais com qualificação acadêmica inferior.

Contudo, isso também traz efeitos negativos, pois a ascensão a postos de liderança não é composta apenas por conhecimento acadêmico, mas também por conhecimento tácito, adquirido com a experiência funcional.

A falta desse conhecimento tácito em liderança faz com que o jovem líder seja visto como “sem tato” por sua equipe, por isso é indispensável, para todo jovem que pretende ser um bom líder, desenvolver 5 atitudes:

SER FLEXÍVEL – Adaptando sua comunicação a cada público e buscando constantemente um forte entendimento das ferramentas de conexões e das novas tecnologias, usando sua capacidade analítica e conceitual como principal instrumento de adaptação.

CONSTRUIR RELACIONAMENTOS – Garantindo os recursos e ambiente que estimulem a participação de todos em sua equipe. Promovendo a distribuição de atividades de forma desafiadora, buscando o desenvolvimento individual da equipe, sem comprometer os objetivos e resultados.

VALORIZAR A ESTRATÉGIA – Pensando além do momento presente, analisando cenários internos e externos e percebendo tendências que podem ter impacto nas atividades. Aceitando a interferência em suas decisões e objetivos pessoais. Questionando, testando suposições e discutindo as questões abertamente.

PRIORIZAR A INOVAÇÃO – Buscando melhorias através das pessoas, transformando e alinhando os processos em uma desafiadora direção. Considerando sempre a inovação e a mudança, como uma oportunidade de promover o desenvolvimento e a motivação da equipe.

TER ATITUDE – Identificando e lidando com assuntos de forma proativa e persistente, desenvolvendo e executando planos para atingir objetivos organizacionais, definindo prioridades claras, adquirindo, organizando e alavancando recursos disponíveis para atingir resultados sustentáveis com qualidade.

Certamente o tempo trará um novo equilíbrio, na medida que esta geração alcançar posições mais consolidadas, onde possam demostrar maior maturidade e experiência.

Contudo, esse cenário ainda irá pressionar os jovens líderes a uma constante adaptação, pois eles precisam aprender a lidar com os relacionamentos interpessoais usando “ferramentas analógicas”, como as conversas do tipo “olho–no-olho” e não apenas através dos instrumentos virtuais que ele domina com facilidade.

Fonte: exame.abril.com.br