Entrar em contato com mentes brilhantes é um privilégio que merece ser compartilhado. Dias atrás, durante um seminário sobre inovação organizado pela Abril, acompanhei uma palestra do economista e filósofo Eduardo Giannetti e tive a oportunidade de fazer algumas perguntas. Professor do Insper – Instituto de Ensino e Pesquisa, em São Paulo e autor de vários artigos e Iivros, Giannetti considera muito difícil estabelecer maneiras de medir felicidade da forma como hoje se medem as receitas na economia. Mesmo assim, chama atenção para o valor do sentimento de felicidade no trabalho. Um dos temas de seu interesse, frequentemente citado, é o do trabalho alienado, descrito por Marx. Pergunto-lhe se existe uma relação direta entre felicidade – ou um sentimento de satisfação – e a capacidade de inovação. Como ver isso no ambiente de trabalho?

REMUNERAÇÃO ALÉM DO SALÁRIO
Gianetti: “Reter talentos e pessoas criativas depende muito de essa pessoa estar em um espaço em que ela se sente bem. Se está naquela situação do trabalho alienado do Marx,  ela não vai querer ficar muito tempo nesse lugar, inclusive porque ela não tem opções. Criar um ambiente de trabalho no qual a pessoa se sinta feliz e perceba algum sentido de realização no que ela faz, é uma remuneração, eu diria, tão importante quanto, a partir de um certo nível de renda, receber mais renumeração. Até um certo nível de renda, você pode fazer praticamente qualquer coisa para ter a sua renda, para garantir o básico, qualquer um de nós vai aceitar. A partir de um certo nível de renda, outras coisas, não tão diretamente mensuráveis, passam a contar mais. O que faz sentido pra mim? Me dá um sentimento de realização? É prazeroso? Eu me sinto bem nisso, acordo disposto para fazer isso ou é uma luta todos os dias para eu chegar lá? Tenho controle do meu tempo?”.

TEMPO, RECURSO NĀO RENOVÁVEL
“Eu imagino que, a partir de um certo nível de renda, o controle que você tem do seu tempo vale mais do que ter mais renda; porque esse é um budget inescapável, o dia tem 24 horas para todo mundo, não importa o quão rico você seja. E talvez, quanto mais rico você é, mais atormentante seja o budget restrito do tempo, porque você tem muitas opções; hoje eu vou para Paris ou eu vou andar de veleiro? (risos). O uso do tempo é uma coisa que me interessa muito: como é que se distribui o tempo nas nossas vidas e o controle que você tem sobre o tempo restrito, inevitavelmente no budget do dia que você dispõe. Então, eu acho que nós estamos buscando métricas. Nós sabemos os defeitos das métricas que ali estão, especialmente a monetária, que está se revelando cada vez mais deficiente para muita coisa. Mas, encontrar algo com essa objetividade, esse compartilhamento não dá para ter dúvida nessa métrica, nas outras todas tem margem para muita dúvida e percepção; é muito complicado. Tinha um físico que dizia: ‘A Física gosta da medida, tudo o que importa no final é medida. A economia não é a Física’. Então, nem tudo que importa na economia, dá para medir numericamente”.

Creio que há um ótimo tema a ser aprofundado nessa questão do uso do tempo, que alguém já definiu como o mais precioso entre todos os recursos não renováveis. Questão que, aliás, faz parte do rol de temas abordados nos métodos propostos para mensuração de Felicidade Interna Bruta a partir do modelo do Butão, hoje discutido internacionalmente. Espero poder voltar a falar com Giannetti a respeito desses temas levantados por alguns de seus colegas economistas sobre métricas de felicidade. Por enquanto, o que dá para saber é que ele não acredita que essas discussões estejam avançadas. “Existe uma preocupação em encontrar maneiras mais inteligentes de avaliar resultados do que a restrita métrica monetária. Mas há muita dificuldade de encontrar alternativas que não sejam totalmente subjetivas, ou declarações que não há como comparar, que não pertencem ao mesmo domínio comparável”. Voltaremos ao assunto – e ao professor Giannetti.

Fonte: Planeta Sustentável Abril

A busca por cargos melhores e mais elevados tem estimulado os jovens profissionais a permanecerem no mesmo emprego por até dois anos. Um recente levantamento da Page Personnel, empresas de recrutamento especializado, mostrou que 78% dos entrevistados – com idade entre 20 a 30 anos – pretendem trocar de empresa se não forem promovidos no período de tempo citado.

Ainda segundo a pesquisa, apenas 14% dos entrevistados esperariam três anos para subir de cargo, e 8% até quatro anos.

Gil van Delft, diretor geral da Page Personnel no Brasil, acredita que as empresas devem oferecer aos seus jovens empregados um plano de carreira claro, temporizado e mensurado por metas: “Eles trazem resultado, são ambiciosos e conseguem executar diversas funções ao mesmo tempo. É natural que queiram um reconhecimento por todo o seu esforço”, afirma o diretor.

A pesquisa foi realizada em março deste ano, com a participação de 200 jovens analistas, coordenadores e gestores, com idade entre 20 a 30 anos.

Fonte: Portal Você RH

Em entrevista, o especialista em inovação Vijay Govindarajan, que atua há quase dois anos como consultor-chefe de inovação e professor-residente da General Electric, explica por que o futuro agora está na inovação reversa e não mais na “glocalização”

Qual é o antônimo de frio? Quente. De pouco? Muito. E de “glocalização”? “Inovação reversa”. É o que garante o especialista em estratégia e inovação Vijay Govindarajan, que atua há quase dois anos como consultor-chefe de inovação e professor-residente da General Electric –um pioneiro embeddingde acadêmico no ambiente corporativo–, onde tem a missão de guiar, ensinar e prestar consultoria.

Se “glocalização”, a palavra de ordem dos anos 1990 para multinacionais norte-americanas e europeias, significava “pensar globalmente, atuar localmente”, “inovação reversa” remete a inovar nos mercados emergentes e, então, levar essas inovações aos países desenvolvidos. A mudança de paradigma, que já está ocorrendo na GE e em outras megacorporações, transformará drasticamente a estratégia e a operação das empresas, com consequências como a transferência dos esforços de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para as subsidiárias instaladas nas economias emergentes.

Na entrevista a seguir, Govindarajan detalha essa transformação, analisa os gargalos que ainda a retardam e fala sobre seu trabalho na GE, que ele considera seu maior desafio em termos intelectuais.

Ouvi dizer que a máxima “pensar globalmente, atuar localmente” já ficou superada [risos]. É isso mesmo? Por favor, me explique como.
Ela já fez sentido, foi a grande ideia da década de 1990. Empresas de atuação mundial inovaram em seus mercados domésticos, que é o mundo desenvolvido, e levaram esses produtos aos países em desenvolvimento. Mas agora o que está acontecendo é inovar nos mercados  emergentes e, então, levar essas inovações para os países desenvolvidos. É o oposto da “glocalização” [termo que une as palavras “globalização” e “local”], que foi definida como “pensar globalmente, atuar localmente”. Nós escrevemos sobre a inovação reversa, que é, simplesmente, fazer o contrário.

A “glocalização” não funciona mais?
Sabe por que a “glocalização” funcionou um dia? Porque as empresas norte-americanas levavam seus produtos para a Europa e o Japão, onde os consumidores eram similares aos dos Estados Unidos de certa maneira. Essa mesma abordagem não funciona nos mercados emergentes, porque toda a estrutura de mercado e os problemas dos consumidores são fundamentalmente diferentes. Por exemplo, considere o PIB per capita em dois países: Estados Unidos e Índia. Não existe produto nos Estados Unidos, onde o mercado de massa é de quase US$ 50 mil per capita, que possa ser adaptado
e comercializado na Índia, onde o PIB per capita é US$ 800 na prática [US$ 2 mil pelo cálculo oficial]. Mesmo em relação a emergentes como o Brasil, cujo PIB per capita é cerca de US$ 10 mil, há grande desnível.

O sr. pode dar um exemplo de produto que não funciona?
Um exemplo interessante é o do aparelho de ultrassom da GE. Nos Estados Unidos, ele se parece com
um equipamento industrial. É enorme, custa em torno de US$ 100 mil a US$ 350 mil e pode realizar operações bastante complicadas. No entanto, 60% da Índia é formada por áreas rurais pobres, onde não há hospitais. Então, os pacientes não podem ir ao hospital, o hospital tem de ir até eles. Isso significa que não se podem usar aquelas máquinas tão grandes. Elas têm de ser portáteis. E, de novo, também
o poder aquisitivo é diferente; o que os norte-americanos pagam por um exame de ultrassom seria impensável na Índia rural. E não há diferença somente entre rural e urbano.

A GE fez inovação reversa?
Sim, ela desenvolveu um aparelho de ultrassom barato, que custa aproximadamente US$ 15 mil, e, desse modo, abriu um mercado gigantesco na China e na Índia. Agora, a mesma máquina portátil está chegando aos Estados Unidos e encontra novos usos. Isso é inovação reversa.

Esse fato deve propiciar à GE uma oportunidade de crescer na Índia também?
A maioria das empresas multinacionais  como a GE tentou vender seus produtos prontos em países pobres como Índia e China, sem sucesso. Elas estavam captando apenas 1% das oportunidades de negócios nesses países. Mais adiante, essas nações representarão grandes oportunidades de crescimento. Na realidade, acredito que, nos próximos 25 anos, as maiores oportunidades de crescimento para multinacionais estarão entre os consumidores de países pobres. Daí por que a inovação reversa é tão importante para a GE e empresas similares.

Isso significa que muitas mudanças grandes acontecerão, certo? Por exemplo, onde as empresas desenvolverão suas pesquisas no futuro?
O maior desafio para empresas europeias e norte-americanas será mudar seu centro gravitacional para onde a inovação acontecerá. Trata-se de desafio organizacional, de tornar local tanto o desenvolvimento de produtos como o fornecimento, e também as capacidades estratégicas de marketing. Isso representa, provavelmente, a maior mudança exigida na maneira de pensar dos líderes de multinacionais.

Por quanto tempo a GE vem praticando a inovação reversa?
É um conceito relativamente novo lá dentro; eu diria que teve início nos últimos cinco anos. A Índia e a China abriram suas fronteiras faz 15 anos, mas foi somente de 2005 para cá que as empresas ocidentais se deram conta de que precisavam de produtos baseados naquilo que os mercados emergentes necessitam, querem e pelos quais conseguem pagar.

Não percebo que toda grande empresa esteja indo nessa direção. O que as retém?
É provável que o maior problema da inovação reversa para grandes empresas seja o sucesso obtido com o paradigma “pensar globalmente, atuar  localmente”. A “glocalização”, isto é, pegar os produtos globais e vendê-los em mercados locais com alguma adaptação, requer uma arquitetura organizacional
diferente. E, quanto mais você tem sucesso na “glocalização” e dedica a maior parte de seus recursos a ela, mais você achará difícil ser bem-sucedido na inovação reversa. Isso parece ser o grande gargalo, o sucesso histórico. As empresas se direcionarão para a inovação reversa à medida que aumentarem
os cases de sucesso, tais como o do aparelho portátil de ultrassom.

A GE deparou com esses gargalos?
Sim, sem dúvida. Eis um exemplo: há cinco anos, dentro do modelo de “glocalização” da GE, a principal responsabilidade do líder da divisão de saúde da empresa na Índia era distribuir produtos globais. Se ele tivesse de elaborar um novo conceito para solucionar  os problemas do consumidor indiano com cuidados médicos, ele teria de fazê-lo nos fins de semana, porque estaria muito ocupado vendendo produtos globais nos dias úteis. Mais ainda: se esse diretor da área de saúde houvesse escrito uma proposta durante o fim de semana, ele teria de vendê-la para o chefe dos produtos globais em Milwaukee, alguém que provavelmente nunca visitara a Índia nem entendia os problemas dos habitantes de áreas rurais. E, mesmo que conseguisse convencer essa pessoa, ele teria uma série de outras para convencer também. Então, implementar a inovação reversa representou um gigantesco desafio
organizacional.

Como as coisas mudaram na GE? Como podem mudar em outras empresas?
A questão central é, e sempre foi, a transformação cultural necessária, e tem de começar pelo topo. É por isso que Jeff Immelt, CEO e presidente do conselho da GE, sempre visita Índia, China, Brasil e outros países emergentes e espera que os CEOs das diversas empresas do grupo também os visitem.
Quando Immelt se reúne com o primeiro-ministro da China e conversa com ele sobre prioridades nacionais, ele obtém informação em primeira mão sobre as possibilidades na China. Esse tipo de compreensão desenvolvida por CEOs é o início de uma mudança cultural. Foi Immelt quem demonstrou
a necessidade de a GE adotar a inovação reversa e quem encorajou a organização a acompanhar sua visão a esse respeito.

Os líderes de outras empresas norte–americanas têm a mesma visão de Immelt?
Ouvi dizer que apenas 25% dos norte-americanos têm passaporte… Verdade. Cada vez mais, os líderes
de empresas ocidentais precisam reconhecer que têm um papel diferente dentro das empresas. Eles devem favorecer um novo “olhar global” em suas organizações. Penso que grandes empresas cujos líderes tenham essa visão serão muito mais capazes de vencer nesta nova era em que a oportunidade mudou-se dos países desenvolvidos para os em desenvolvimento. Há 15 anos, quando as empresas
avaliavam uma estratégia global, pensavam em Europa, Estados Unidos, Japão e no resto do mundo. Daqui por diante, terão de julgar sua estratégia global levando em conta os países BRIC [Brasil, Rússia, Índia e China], o Oriente Médio, a África e o resto do mundo. Europa, Estados Unidos e Japão tornaram-se “o resto do mundo”. Essa é a mudança de perspectiva que permitirá que todos os líderes de negócios pensem como a GE de agora.

E uma vez que o façam…
Você identificou o que talvez seja o desafio mais significativo para as multinacionais
norte-americanas. Elas possuêm muitos talentos, mas têm eles a perspectiva global? Então, afirmo que
o maior desafio para os CEOs norte-americanos e outros é incorporar tal perspectiva.

Jeff Immelt ainda é relativamente novo como CEO da GE, mas o sr. acha que o foco nos emergentes e na inovação reversa será seu legado?
Um dos aspectos notáveis a respeito da GE é que é uma empresa de mais de cem anos, e o único modo de uma empresa sobreviver tanto tempo é tornar obsoleta a si própria quanto a produtos e soluções. Esta é a verdadeira marca da GE: está disposta a mudar, a acolher novos modos de concorrer. Nesse sentido, todo CEO eficaz define um novo esquema estratégico para a empresa
que lidera –não porque o velho esquema seja irrelevante, mas porque é um novo ambiente, um novo mundo.  O modelo estratégico que Immelt está implantando, sem perder o desempenho e a disciplina que Jack Welch implantou, está adicionando a inovação à oferta. O legado de Immelt será julgado
em termos de se ele foi capaz de incorporar a inovação dentro de uma empresa conhecida pela eficiência.

O sr. tem um papel único dentro da GE: professor-residente. Como surgiu?
Há cerca de dez anos fiz uma palestra no seminário em que Susan Peters, chief learning officer [principal executiva de aprendizado] da GE também se apresentou. Eu realmente gostei do que ela disse, então fui cumprimentá-la. Ela me perguntou em que eu trabalhava e eu lhe contei sobre meu trabalho em inovação reversa. Cinco anos mais tarde, encontrei-me com Immelt, quando discursou em uma formatura do Dartmouth College, onde sou professor há algum tempo. Em uma reunião de meia hora, eu lhe contei sobre meu trabalho em inovação. Então, quando Immelt e Susan estavam conversando sobre “instalar” um acadêmico dentro da empresa para conduzir o pensamento organizacional como um todo, meu nome surgiu. Foi uma série de eventos de sorte, e acho que bem poucos acadêmicos conseguem uma oportunidade como essa.

Qual é seu trabalho na GE exatamente?
Meu papel consiste em três coisas: ensinar, guiar e dar consultoria. Ministro aulas para os 600 mais altos executivos da GE acerca das melhores ideias em inovação. A diferença entre meus papéis de guia e consultor é que eu trabalho em mais profundidade em poucos projetos quando atuo como consultor, enquanto, como guia, converso com diversos executivos da GE sobre questões de sua alçada. Não há um dia igual ao outro. Essa é a beleza desse trabalho. É, provavelmente, a oportunidade de crescimento mais desafiadora, em termos intelectuais, que jamais tive.

Isso o surpreendeu?
O que realmente me surpreendeu é que eu nunca havia pensado que uma pessoa sozinha pudesse impactar uma empresa, especialmente uma com mais de 300 mil funcionários. Surpreendentemente, descobri que, como estranho, tenho uma força que uma pessoa de dentro não tem, ainda que eu não tenha um alto cargo lá, nem um orçamento grande ou um negócio a dirigir. Penso que posso fazer
a diferença na GE, principalmente porque entrei como acadêmico. As pessoas sabem que meu ponto de vista, portanto, não tem vieses. O sr. se sentiria tentado a assumir um posto em período integral, se lhe fosse oferecido? Os grandes títulos e orçamentos o seduzem de alguma maneira? Na verdade, esse meu papel simplesmente me convenceu de que não quero coisas como essas. Como diz o ditado: “Aqueles que podem fazem; aqueles que não conseguem ensinam”. Eu não consigo, daí por que comecei a ensinar. De alguma maneira, se você se torna uma pessoa interna, perde sua base de
poder. Como alguém de fora, não tenho de amolar machados, então as pessoas me escutam. Um indivíduo de dentro não goza desse luxo.

Parece que o sr. se mantém fiel às raízes…
Os anos de formação de todos nós são importantes para nos guiar e moldar. Meu avô exerceu enorme ascendência sobre mim e sua maior influência foi elevar minha ambição. Ele realmente me fez acreditar que eu poderia fazer qualquer coisa com que eu sonhasse, por assim dizer. Então, ele inculcou essa ambição em mim, e acredito que ela tenha me trazido pela vida até aqui, até mesmo para essa posição na GE. Eu poderia estar confortável como professor universitário, mas apenas pisar na GE já me alçou a outro nível.

O sr. consta de todas as listas Thinkers 50 desde 2005. O que pensa sobre essa conquista?
É, evidentemente, uma grande honra, mas também uma experiência de humildade, porque, quando se entra para uma lista dessas, as pessoas pensam que você sabe muito. Na verdade, uma das coisas que eu descobri é que o único modo de você se manter em alta como pensador é ser humilde. Apenas
os humildes sabem como aprender, porque eles sabem que não sabem  tanto assim. Então, de certa maneira, é uma honra, mas também um sentimento de que eu tenho muito mais a explorar e aprender.
E o sr. deve ter pesquisado e aprendido muito escrevendo seu livro Great Idea, What’s Next [Grande ideia, e o próximo passo?], seu próximo lançamento… A ideia por trás de Great Idea, What’s Next é que a maioria das empresas não carece de ideias. O que acontece é que se confunde inovação com criatividade. A inovação tem pouco que ver com quão criativo se é. Ela está relacionada com a comercialização da criatividade. Como destacou o grande inovador Thomas Edison, a inovação
é 1% inspiração e 99% transpiração. O livro fala desses 99%.

A entrevista é de Stuart Crainer, editor da Business Strategy Review e um dos criadores do prestigiado ranking de pensadores de gestão, o Thinkers 50, em que Govindarajan ocupa a 24ª posição.

Fonte: Portal HSM

Empresas líderes em estratégias sustentáveis são muito mais seguras na hora de relacionar a sustentabilidade à lucratividade, segundo estudo que ouviu mais de 3 mil executivos de companhias de diversos portes

Entusiastas e cautelosas: assim a pesquisa anual Sustentabilidade & Inovação, realizada entre 2010 e 2011, pelo Boston Consulting Group em parceria com a MIT Sloan Management Review, ilustra o abismo existente entre as empresas líderes em estratégias de sustentabilidade (entusiastas) e as retardatárias (cautelosas).

Na hora de relacionar a lucratividade do negócio aos aspectos sustentáveis, as corporações entusiastas são muito mais seguras. Parte disso se deve à habilidade que essas empresas possuem de aumentar as vendas fornecendo novos produtos valorizados por um consumidor que se preocupa, entre outros aspectos, com cadeias de fornecimento éticas e uso eficiente de energia.

Segundo o estudo, os líderes das entusiastas são três vezes mais propensos a acreditar que suas decisões sobre sustentabilidade foram lucrativas: 66% deles afirmam que as ações ou decisões de suas empresas ligadas à sustentabilidade aumentaram os lucros. Em contrapartida, só 23% dos líderes das cautelosas dizem o mesmo. Questionados acerca dos três principais benefícios da sustentabilidade, 38% das empresas entusiastas assinalam a opção “vantagem competitiva”, ao passo que 21% das cautelosas partilham da mesma resposta.

Curva ascendente

A pesquisa sinaliza que uma quantidade crescente de empresas está aumentando seus investimentos em sustentabilidade, contrariando as projeções traçadas desde a recessão econômica iniciada em 2008. Enquanto no estudo anterior, realizado em 2009/2010, 25% dos respondentes estavam aumentando o comprometimento com a sustentabilidade, na atual, 59% fizeram a mesma afirmação.

Para os analistas do estudo BCG/Sloan, o crescimento nos investimentos em sustentabilidade é explicado, sobretudo, pelo fato de que as empresas acreditam, cada vez mais, que a sustentabilidade será um modo de obter vantagens. Elas creem mesmo que precisará ser incorporada estrategicamente em todos os aspectos da operação e que, no futuro, exigirá uma mudança radical no comportamento competitivo das companhias.

Dificuldade de quantificar não diminui entusiasmo

As empresas ainda sofrem no momento de quantificar o retorno sobre o investimento em sustentabilidade. Porém, um aspecto diferencia as entusiastas das cautelosas: elas não perdem o entusiasmo, mesmo sem evidências empíricas. Em outras palavras, trabalham para desenvolver as práticas de mensuração que as ajudarão a relacionar suas atividades de sustentabilidade à lucratividade.

Fonte: HSM Management

Cada um de nós está embebido em uma abundante rede invisível de relações, que nos sustenta em qualquer trabalho que venhamos a realizar. Nem todos os grupos nos são impostos de forma hierárquica. Pelo contrário, todos nós temos grupos que surgem da nossa vida natural.

Tornar esta rede de relações visível para o ambiente organizacional, é uma característica fundamental para o sucesso de qualquer projeto. Para que um projeto tenha conclusão bem sucedida é necessário o esforço de um grupo grande de pessoas.
Os projetos que falham são aqueles deixados para que um indivíduo os realize sozinho. Daí vem a frase: “Um projeto de sucesso tem muitos pais, apenas os fracassos são órfãos”. Dando atenção à sua rede, esta irá crescer e se fortalecer como um recurso importante para o projeto que pretende realizar.

Muitos projetos, no início, começam imediatamente a busca de fundos, escrevendo argumentos para receber patrocínios de diversos setores. O conceito de rede, no entanto, ao invés de tentar levar as pessoas a comprometer-se pessoalmente para algo novo, começam com o que já está lá. Ivan H. Schier e Susan Dryovage em “Quando Todo Mundo é um Voluntário”  chamam a atenção em rede uma parte do princípio do judô de motivação: “No judô, um praticante não tenta empurrar com força. É mais um caso de cooperar com um movimento que já está em andamento, e usar esse movimento para o efeito máximo”.

Mas o que é uma rede e como adotar estratégias para identificar as pessoas interessantes para o seu projeto?

Uma rede é um conjunto de ligações específicas entre um conjunto definido de pessoas, interpretados de tal forma que as características destas ligações podem ser usadas ​​para interpretar e até mesmo focar o comportamento social das pessoas envolvidas”.

As redes não são um sistema congelado, mas sim um processo. Estão em constante transformação, integrando novas pessoas, mudando relações, etc. São sistemas abertos sempre em estado de fluxo.

Todas as organizações têm “organogramas” mostrando as linhas de responsabilidade e autoridade. No entanto, estudos de organizações convencionais mostram que a eficácia organizacional é apenas raramente ou nunca devida a esta estrutura oficial. Mais comumente, tem sido sugerido que a eficácia de uma organização é devido a uma rede invisível ou SPIN (SegmentedandPolicentricIntegrated Network – uma rede policêntricasegmentada e integrada)com paralelos e suplementos, ou mais geralmente substitui o fluxo de informações ao longo de linhas oficiais burocráticas. Quando olhamos para o “como o trabalho é realmente feito” em uma organização, isso raramente acontece de acordo com as linhas de comunicação supostamente mostradas no organograma. Em vez disso, é a rede oculta do SPIN que na realidade está levando o tráfego e quer ajuda (ou bloqueia) as tarefas que serão realizadas, e fazem com que uma organização seja um lugar em que você gostaria de estar, ou uma organização que é tóxica e disfuncional.

Como um cérebro, uma SPIN é capaz de contatos simultâneos em muitos pontos. Seus segmentos são os pequenos grupos ligados frouxamente com base em valores compartilhados.

Quando você está começando a criar um projeto e deseja ter uma equipe com a qual trabalhar, o melhor lugar para começar é com a rede na qual você já está incorporado. A melhor maneira de começar a olhar para o quão eficaz é a sua rede, é criando o seu próprio sociograma ou mapa de rede.

Iniciar com êxito requer um grau de foco individual na tarefa em mãos, e uma simplificação da situação em poderosas mensagens de motivação. Requer uma pessoa que identifique e mobilize outros conectores, especialistas e vendedores para uma causa.

Consulte a i9Ação Treinamento e Desenvolvimento Humano para saber mais e implementar esse conceito no seu projeto.

Treinamento é qualquer procedimento que vise promover e aumentar o aprendizado entre os funcionários de uma empresa, visando – particularmente – à aquisição de habilidades para um determinado cargo. Para Goldstein (1991) Treinamento “é a aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resulta em melhoria de desempenho no trabalho”

Outros autores, como Wexley e Hinrichs acreditam que Treinamento é um processo de aprendizado que auxilia o profissional a atingir a eficiência exigida no seu trabalho (presente e futuro) mediante o desenvolvimento de hábitos apropriados de pensamentos, ações, atitudes, comportamentos, conhecimentos e técnicas. Os objetivos de um treinamento são:

- Impulsionar a eficiência.

- Incrementar e aumentar a produtividade.

- Elevar os níveis de qualidade.

- Promover a segurança no trabalho.

- Diminuir refugos e re-trabalhos.

Considera-se Desenvolvimento como uma forma de aperfeiçoamento pessoal que consiste em aprimorar o conhecimento e as habilidades de natureza complexa e não estruturada. Mas, outros autores afirmam que o Desenvolvimento de um funcionário é a capacidade desse funcionário em acumular conhecimentos e informações suficientes para que ele possa desenvolver melhor sua função atual, ou outras tarefas que lhes serão confiadas. Por outro lado, Nadler (1984) diferencia “treinamento” de “educação” e de “desenvolvimento”, conceituando-os da seguinte maneira:

- Treinamento é uma aprendizagem relacionada à tarefa atual do empregado.

- Educação seria a aprendizagem que visa a preparação do indivíduo para uma tarefa futura, já identificada.

- Desenvolvimento é a aprendizagem adquirida para o crescimento do indivíduo, mas não relacionada a uma tarefa presente (ou futura)

MODALIDADES DE TREINAMENTO.
1) Treinamento Presencial: Trata-se do treinamento realizado com a presença física do instrutor e do treinando, cujo objetivo é qualificar, reciclar, atualizar e/ou aperfeiçoar o desempenho dos treinandos. Pode ocorrer em salas de aula de centros de treinamento, em escolas de formação profissional, em instalações adaptadas nos locais de trabalho, reunindo funcionários de vários órgãos. As vantagens do Treinamento Presencial são:

- Proximidade do instrutor e do treinando, favorecendo troca permanente de informações e “feedback”.

- Possibilidade de aprofundamento do assunto pela prática da discussão, “ao vivo e a cores”.

- Maior interação, decorrente das trocas sociais entre “instrutor / treinando” e “treinando / treinando”, proporcionadas pela proximidade física.

- Possibilidade de criação de redes de relacionamento decorrentes da interação, as quais poderão posteriormente dar sustentação ao treinamento.

2) Treinamento à Distância: É o tipo de treinamento que se caracteriza pela separação física entre o instrutor e o treinando, utilizando meios de comunicação para promover a interação entre ambos e transmitir os conteúdos educativos. As vantagens desse tipo de treinamento são:

- Remoção das barreiras tempo / espaço / idade, pela possibilidade de envolver grande número de pessoas separadas geograficamente, realizando-se a aprendizagem onde, quando e no tempo que o treinando quiser. Significa, portanto, a democratização do ensino, por facilitar o acesso de pessoas impossibilitadas de freqüentar aulas presenciais.

- Possibilidade de que o próprio treinando controle o início, a manutenção e o ritmo da sua aprendizagem.

- Menores custos de treinamento, nos casos em que a quantidade de treinandos for grande.

Mais de dois terços dos profissionais brasileiros (61%) resolvem problemas do trabalho em casa, segundo revela pesquisa realizada pela consultoria Randstad.

De acordo com o levantamento, perguntados se concordavam com a afirmação de que resolviam questões relacionadas com o trabalho no tempo livre, 18% dos participantes brasileiros disseram concordar fortemente com a afirmação, enquanto 43% disseram concordar.

O contrário, entretanto, ou seja, pessoas que afirmam resolver problemas particulares durante o expediente alcançou 38% das respostas, com 11% concordando fortemente e 27% apenas concordando.

Outros dados

Ainda segundo o estudo, 36% dos entrevistados no Brasil disseram que seus empregadores esperam que estejam disponíveis 24 horas por dia, nos sete dias da semana, sendo que 23% dos brasileiros que possuem smartphones têm o aparelho por este ser fornecido pela empresa.

Neste sentido, 71% dos trabalhadores dizem receber telefonemas ou e-mails relacionados com o trabalho fora do expediente e 61% recebem os mesmos telefonemas ou e-mails inclusive no período férias ou folgas.

O estudo da Randstad ouviu profissionais de 32 países, entre 20 de janeiro e 14 de fevereiro de 2012.

No desenvolvimento da carreira, os profissionais se deparam com diversos tipos de barreiras. Os chefes, por exemplo, usualmente são citados como limitadores de carreiras. Mas, se você não se dá bem com seu chefe, será que vale a pena procurar outro emprego?

A coach Susana Azevedo é bem clara, ao dizer que mudar de emprego por conta do chefe deve ser a última opção. Lembrando que procurar outra organização não é garantia de que o profissional encontrará o chefe dos sonhos. Então, o que fazer?

Em primeiro lugar, o profissional precisa identificar claramente qual o problema que possui com o chefe. Ele exige demais de você? Liga no seu celular durante o final de semana? Não aceita suas opiniões? Cada caso é um caso, e sempre é possível tomar algumas atitudes antes de pensar em mudar de empresa.

Educando seu chefe
De acordo com Suzana, há diversas formas de “educar” seu chefe, fazendo com que ele deixe de ser uma pessoa desagradável. E o melhor caminho para isso é por meio da comunicação. Por exemplo, nos casos em que ele sempre entra em contato em horário fora do expediente cobrando alguma coisa, o profissional deve se posicionar, informando que aquelo não é o momento e que ele está com a família, por exemplo.

Se você não gosta do seu chefe, pois ele nunca lhe dá um feedback, a resposta pode ser bastante simples: peça o feedback. Para a coach, muitos profissionais reprovam seus chefes, pois esperam coisas com as quais a liderança nem sempre está preocupada. Na prática, é importante que o profissional não ache que ele é o centro do mundo e, se quiser alguma coisa, precisa sentar e conversar.

Além disso, é preciso avaliar por que você reprova seu chefe. “Os profissionais precisam ser inteligentes, pensando em formas de resolver o problema”, diz a coach. A sugestão, portanto, é observar qual o problema e avaliar uma maneira de mudar.

Lembre que tudo pode se transformar em um grande ciclo vicioso e, se ninguém mudar ou der o primeiro passo, tudo vai continuar igual. E o profissional não deve ter medo de dar esse passo, mesmo porque, se o problema persistir, isso só vai limitar seu crescimento profissional. Suzana ainda aconselha os profissionais a contarem com a ajuda de outras pessoas.

Avaliar o mesmo problema sob diversas perspectivas também é útil. Às vezes, você pode estar lidando com um problema que considera grande, mas outro colega pode achar uma resposta simples, simplesmente pelo fato de não estar envolvido na questão.

Quando vale pedir demissão?
Se você não se dá bem com seu chefe, é possível contornar essa situação e mudar o jogo. Porém, há algumas situações em que realmente não vale a pena continuar na empresa. Para a coach, buscar outro emprego é uma opção válida quando os valores do profissional não combinam com os do chefe.

Questões éticas e de valores são mais complicadas e, dependendo do que estiver acontecendo, não há outra alternativa. Mudar de emprego também faz sentido quando a empresa como um todo já não oferece mais as oportunidades que você está buscando para sua trajetória profissional.

Durante o ano de 2012 temos programados mais 5 turmas de Abertos. Se você não conseguiu estar presente nesta primeira data e gostaria de ser convidado para as demais, envie um e-mail para soraya@i9acao.com.br e venha “degustar” conosco.